La transformation terrain

De nos expériences dans les services, l’agroalimentaire, l’ingénierie, l’industrie, le ferroviaire, la finance, la métallurgie, les services publics, l’automobile, la santé et les hôpitaux, nous avons forgé des apprentissages et des convictions que nous partageons avec vous.

Les principes d’actions

Transformer c’est donner une forme nouvelle. Pour un terrain c’est agir simultanément sur

Les flux, les méthodes du Lean Durable® visent à obtenir La bonne pièce et/ou information, au bon moment, au bon endroit, dans la bonne quantité, de bonne qualité et au meilleur coût

Le système de management doit piloter les processus pour améliorer la performance du point de vue du client. Les rituels managériaux amènent à l’action et la structure de l’organisation est alignée avec le système opérationnel.

La culture, cette transformation est celle des acteurs concernés. Notre rôle est de créer un contexte positif dans lequel les états d’esprit seront les bons et les problèmes accueillis comme des opportunités. Puis d’aider à ancrer ces comportements pour qu’à terme la culture de l’amélioration continue face partie de votre ADN.

Les étapes de maturité

L’analyse de l’existant permet d’apporter les solutions adaptées à votre situation

La performance ce n’est pas comme une boite de chocolat… mais plutôt comme une pelote de laine que l’on veut dérouler pour découvrir son cœur…

Le cœur du problème est inaccessible. Nous commençons donc par stabiliser le territoire : recherche d’une totale maîtrise, plus d’inconnue, fonctionnement clarifié et limites de capacité sous contrôle

Par opposition au Chêne, qui est inflexible et fini par s’écrouler, nous mettons en place des fonctionnements robustes dans leur flexibilité, à l’instar du Roseau : processus mis en qualité et résistant aux aléas

Les fondations solidifiées, nous pouvons fluidifier : augmentation de la vitesse et de la capacité de vos flux (chasse aux gaspillages restants, lissage de la charge, équilibrage des postes, pilotage du temps de traversé, …).

Un projet incarné par la direction

L’Hoshin Kanri est une démarche de déclinaison stratégique utilisée dans les cas où les dirigeants ne parvenaient pas à porter les enjeux de performance jusqu’au terrain. Un tel chantier vise à réconcilier le quotidien avec les projets en rupture.

L’implication des dirigeants passe par leur formation. L’enjeu de formation est d’acquérir une vision systémique de l’Excellence Opérationnelle. Nos modules de form’action pour dirigeants s’adaptent à la maturité de votre organisation.

Le Gemba (tournée terrain) est une pratique managériale à ritualiser. Ce sera l’occasion de voir, de chercher à comprendre et de démontrer tout le respect qu’a le management pour les opérations.

Les étapes clés de la transformation

L’envie d’y aller

L’envie est le meilleur moteur du changement. Nous pouvons vous aider à diffuser votre envie de transformation dans votre organisation mais elle doit venir de vous. Les fondements de notre partenariat sont la confiance mutuelle et l’alignement entre le besoin et la réponse à ce besoin. Parlez-nous de vos envie de transformation dans le questionnaire plus bas

La découverte de vos enjeux et spécificités

Nous avons la conviction que le processus mène au résultat mais notre expérience nous amène à comprendre qu’un processus est une réponse adaptée à une situation, un contexte. C’est pourquoi, nous venons d’abord faire un Gemba chez vous afin de voir, comprendre et identifier avec vous le bon angle d’attaque de la transformation. Nous nous voulons humbles pendant toute la durée de la transformation

Découvrez le contenu détaillé de ces 5 étapes !

1. Cadrage
2. Analyses
3. Définition de la cible
4. Transformation
5. Amélioration Continue

Étape 1 : le cadrage

Objectif : tout mettre en place pour un bon démarrage de la transformation.

On se concentre sur le but de l’intervention : quels indicateurs permettront de voir que l’objectif a été atteint ? Quel en sera le périmètre exact ? Etc.

D’un point de vue plus pratique, c’est un temps pour faire des choix : qui sera le chef de projet en interne ? Qui fera partie de l’équipe projet ? Quelles seront les échéances ? Quels lieux de réunion et de communication ?

Pour tenir les engagements, nous serons exigeants sur les moyens à mettre à disposition. Par exemple, dans le choix d’un chef de projet dédié, ou d’un espace de communication.
Nous n’allons pas faire la transformation à votre place. Nous allons transformer ensemble !

Jalon A : le lancement

L’objectif est de lancer une dynamique autour du projet et des objectifs que l’on se fixe.

Une fois l’étape de cadrage effectuée, le premier jalon de la démarche est un moment fort, pour dynamiser et donner le sens de la transformation. L’implication du management est la clé : il doit montrer que l’enjeu est important, que le travail de l’équipe sera essentiel et que les moyens seront mis à disposition.

Étape 2 : les analyses

L’objectif est d’avoir une photo de l’existant et de la partager avec tous… C’est donc une étape majeure pour conduire le changement !

Les outils utilisés lors de cette phase sont essentiellement des cartographies des flux physiques, immatériels et d’informations. Ces études sont réalisées sur le terrain, par l’équipe projet. Une réelle prise de conscience du potentiel de progrès prend forme. La voilà, la volonté de changer !

Étape 3 : définition de la cible

Parallèlement à la phase d’analyse, on lance cette troisième phase de définition. L’objectif ? La définition précise par l’équipe projet de la cible qui sera installée.

Cette étape débute par la formation de l’équipe projet aux principes de l’Excellence Opérationnelle. Cela permettra à vos équipes, guidées par nos consultants, d’établir une cible ambitieuse et réaliste, car elle va tenir compte des enjeux et des contraintes de votre entreprise.

Jalon B : le validation de la cible

Objectif : officialiser l’engagement de l’équipe de direction sur la cible définie par l’équipe projet.

Lors de ce deuxième jalon, la direction de l’entreprise valide la cible de transformation et s’engage à mettre à disposition les ressources humaines et matérielles permettant de l’atteindre.

Étape 4 : transformation

Une fois la validation obtenue, il faut passer à l’action ! Il est temps d’opérer la Transformation, avec un grand « T ». Cette quatrième étape comprend des petits chantiers d’amélioration ciblés, de type Hoshin, SMED, TPM, qualité, et bien d’autres !

Chaque chantier est découpé en différentes phases : préparation, chantier (en salle et sur le terrain), transformation, stabilisation et mise sous contrôle.

En parallèle de ces chantiers, les 5 axes du Manager Lean guident la mise en place de standards tels que la tournée terrain, le management visuel et l’animation à intervalle court, la résolution de problèmes en boucle courte, afin d’aider à la détection d’écarts à la cible pour pérenniser la transformation.

Jalon C : célébration

La célébration a lieu environ six mois après le jalon de lancement. A ce stade, la transformation cible est atteinte et les nouveaux modes de fonctionnement sont stabilisés.
Malgré un plan d’action résiduel, que l’on présente au cours de ce jalon, on peut se dire que la transformation est terminée ! Il est donc temps de féliciter l’équipe, de valoriser son implication et tout le travail qu’elle a réalisé.

Et donc ? Hé bien on boit un coup avec l’équipe projet, pardi !

Étape 5 : Amélioration Continue

Quoi, ce n’est pas encore fini ?

L’objectif de cette phase est plutôt de donner toutes les chances au plan d’action résiduel d’être suivi et de guider vers de futures améliorations. Nos consultants reviennent ainsi sur le périmètre quelques fois, afin de maintenir une dynamique et de donner du recul à vos équipes.

En gros, nous nous assurons qu’une fois mis en place, le moteur de l’amélioration continue ne s’arrête pas en si bon chemin !